Les chefs d'entreprises sont trois fois plus susceptibles de comparer la vitesse de leur entreprise à celle d'un canot à moteur (48 %) plutôt qu'à celle d'un super pétrolier (17 %), tout en croyant que l’inverse s’applique à leurs concurrents. Et 92 % d’entre eux déclarent que la vitesse fait partie de leur culture. Toutefois, les trois quarts des participants indiquent qu'ils ne réagissent pas suffisamment vite aux changements et seulement 24 % peuvent tirer rapidement partie des nouvelles opportunités ou s'adapter aux changements inattendus.
La réalité est que, alors qu'elles cherchent à changer plus vite, les sociétés européennes voient peser sur leur tête une triple difficulté : l'évolution rapide des effectifs, la nouvelle donne imposée par la technologie et les processus métier clés sous-jacents qui assurent par derrière que le changement soit durable. L'étude avertit les chefs d'entreprises de ne pas se reposer sur leurs lauriers en citant les résultats d'un rapport récent du World Economic Forum concernant l'amélioration de la compétitivité économique. Elle indique que, globalement, les pays européens « sont à la traîne derrière les États-Unis, le Japon et le Canada lorsqu'il s'agit de construire une économie plus intelligente », d'après un large éventail de métriques.
Le nouveau rapport, intitulé Le défi de la vitesse, démontre que les sociétés européennes les plus rapides sont celles qui excellent dans trois domaines : l’innovation des produits et des services, l’adoption des nouvelles technologies et le changement des processus d'entreprise. Il est à noter que ces exigences devraient fonctionner ensemble, or peu d'entreprises les satisfont toutes les trois. Seulement un tiers d’entre elles (29 %) est en mesure de repenser les processus pour soutenir le changement. Par ailleurs, dans les entreprises plus rapides, les initiatives réussies proviennent des responsables de services ou des chefs de départements plutôt que par les dirigeants au niveau supérieur. Certaines organisations où le changement est initié par le haut de la hiérarchie semblent traîner déjà derrière la concurrence. Celles-ci sont deux fois plus susceptibles (53 %) de déclarer qu'elles ont besoin d'évoluer un peu ou beaucoup plus rapidement, au cours des trois prochaines années, qu'une société dans laquelle les chefs de départements son vecteurs de changement (27 %).
Eric Gryson, CEO de Ricoh Belgium & Luxembourg déclare : « Pour bon nombre de dirigeants, la pression subie et la complexité perçue dans le passage des opérations d'entreprises traditionnelles à des manières de travailler plus axées sur le numérique obscurcissent le taux de réussite réel. Comme le révèlent les dernières recherches, les avantages d'une adaptation rapide ne sont réalisables que lorsque l'innovation, des processus métier optimisés et un engagement des employés sont instaurés conjointement. En outre, les dirigeants supérieurs disposent de peu de temps, aussi est-il rassurant de voir qu'en déléguant une partie des responsabilités, ils bénéficient d’une agilité supérieure et d'initiatives de changement plus efficaces. »
Cette mauvaise appréciation de la situation réelle du changement peut également être attribuée aux difficultés et aux goulots d'étranglement au sein des entreprises européennes. Le plus grand obstacle à une meilleure souplesse est l'incapacité d'associer efficacement les plateformes technologiques. Cela engendrera inévitablement des silos d'informations et empêchera les chefs d'entreprise d’avoir une idée globale des changements à réaliser dans l'entreprise. Le deuxième plus grand obstacle est culturel. Les chefs d'entreprises déclarent qu'ils ont du mal à obtenir que leurs employés, fonctions ou unités commerciales adoptent une approche commune et seulement un dixième des participants pense que la direction du changement est claire, aussi bien avec l'équipe dirigeante que les employés avec contact client. C’est caractéristique d'un conflit culturel entre les employés, dont la majorité appartient à la génération Y habituée aux nouvelles technologies, et leurs responsables, souvent plus traditionnels, car ils tentent d'évoluer dans différentes directions. Les processus administratifs ne font qu’aggraver le phénomène. Seuls 36 % des dirigeants déclarent que leur entreprise supprime les contrôles et les validations inutiles dans le but de gagner en rapidité.
Eric Gryson ajoute : « La rapidité à laquelle la technologie change la donne sur les marchés et transforme les relations avec les clients a fait grimper l’agilité organisationnelle en tête de liste des priorités. Non seulement les entreprises rapides sont novatrices, adoptant avec enthousiasme les nouvelles technologies, mais elles sont aussi capables de changer leurs processus métier clés pour garantir un changement en profondeur de l'entreprise et l'implication de tous ses employés durant cette transition. C'est uniquement lorsque ces trois domaines seront examinés que les dirigeants pourront évaluer leur activité dans son ensemble et seront en mesure d’affirmer en toute bonne foi que la vitesse fait partie de leur culture et qu'ils opèrent avec l'ADN nécessaire pour la réussite future. »